[摘要]本場注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目考試時(shí)間為120分鐘。試題題型包括：單項(xiàng)選擇題、多項(xiàng)選擇題、計(jì)算分析題和綜合題。

　　四、綜合題

　　本題共25分。

　　本題資料包括：資料(一)、資料(二)、資料(三)

　　資料(一)：

　　20世紀(jì)90年代，蘭微公司在C國推出微波爐產(chǎn)品。蘭微公司充分利用市場對(duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感，通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少各種要素成本、提高生產(chǎn)效率、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)、承接外包等多種手段降低成本，以“價(jià)格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對(duì)手的防線，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”，國內(nèi)市場占有率超過70%，全球產(chǎn)量占比超過30%。國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商從超過200家，迅速下降到不足30家。

　　1999年，在眾人的質(zhì)疑聲中，光美公司宣布大舉進(jìn)入微波爐行業(yè)。光美公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略決策是基于兩點(diǎn)理由：一是從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對(duì)微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn)，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場;二是光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3—8月，在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷，有利于優(yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點(diǎn)。

　　對(duì)于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊，不僅再次祭起了“價(jià)格戰(zhàn)”的大旗，而且宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)。針對(duì)蘭微公司的行為和蘭微公司價(jià)格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本、規(guī)模化”的跟隨發(fā)展策略，利用光美公司強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實(shí)力，以“低價(jià)滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對(duì)抗，開啟了微波爐行業(yè)“兩強(qiáng)爭霸”的征程。

　　在與蘭微公司競爭力的對(duì)比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業(yè)務(wù)競爭地位不穩(wěn)固，多年來一直被迫接受價(jià)格戰(zhàn)，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。

　　2006年，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會(huì)上，與會(huì)人員對(duì)微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對(duì)策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識(shí)。

　　與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優(yōu)點(diǎn)，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個(gè)加熱工具，它的多種優(yōu)點(diǎn)還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí)。同時(shí)，市場上的微波爐設(shè)計(jì)、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期。

　　光美公司對(duì)全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示，在國際市場，日本韓國壟斷了中高端市場，C國企業(yè)控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲。隨著材料成本、物流成本的快速上升，微波爐行業(yè)的利潤空間將進(jìn)一步縮小。日本韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如C國企業(yè)，成本劣勢將進(jìn)一步凸顯，只能逐步退出制造領(lǐng)域，因此為C國企業(yè)進(jìn)入中高端制造領(lǐng)域、實(shí)現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長提供了機(jī)會(huì)。

　　與會(huì)人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對(duì)手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變;用3—5年時(shí)間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動(dòng)局面，由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。

　　資料(二)

　　光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對(duì)國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點(diǎn)的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對(duì)蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價(jià)格和產(chǎn)品封鎖。經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿Α９饷拦緵Q定通過對(duì)微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級(jí)和傳播實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國內(nèi)市場上競爭的被動(dòng)局面。

　　2007年，公司確立了以80后白領(lǐng)階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標(biāo)客戶群，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內(nèi)8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實(shí)現(xiàn)，并將健康、營養(yǎng)、口感、殺菌與外觀的時(shí)尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起。此后，光美公司以 “蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級(jí)，針對(duì)不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充，“蒸文化”逐步普及，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明。

　　2008年，光美公司發(fā)布了5個(gè)系列14款“蒸功能”微波爐。該產(chǎn)品在智能化、時(shí)尚設(shè)計(jì)方面對(duì)第二代產(chǎn)品進(jìn)行了升級(jí)，并針對(duì)不同細(xì)分市場推出系列新品。

　　2009年，公司第三代產(chǎn)品“蒸立方”面世，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了三項(xiàng)紀(jì)錄：首創(chuàng)新的蒸技術(shù)，即不借助其他器具，由蒸汽將食物蒸熟;首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達(dá)到300°C,使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養(yǎng);首創(chuàng)自動(dòng)供水、排水系統(tǒng)，使用更加便捷，也更省電。

　　2010年，光美公司發(fā)布第五代“蒸功能”系列新品，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能、綠色、環(huán)保的時(shí)代潮流，率先將歷時(shí)4年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用在微波爐上，產(chǎn)品更節(jié)能。同時(shí)，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價(jià)格集中在3000-5000元，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價(jià)格高達(dá)10000元。

　　2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品，而且宣布把蒸立方作為獨(dú)立的高端品牌。從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品。光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力。

　　光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動(dòng)。

　　2006年，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動(dòng)，首次在各大電視臺(tái)開展廣告營銷活動(dòng)，同時(shí)在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動(dòng)。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動(dòng)。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動(dòng)。2010年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’’微波爐的電視形象廣告片。

　　配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動(dòng)，2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個(gè)“蒸立方”品牌專柜。

　　2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新，公司能及時(shí)了解市場銷售變化情況。2012年光美公司推出另一項(xiàng)重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項(xiàng)變革成效顯著，僅2012年第一個(gè)季度工廠庫存就下降了60%。

　　自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。通過資源的聚焦、本土化市場拓展以及公司技術(shù)、品質(zhì)等后臺(tái)支持體系的不斷強(qiáng)化，至2010年，光美公司生產(chǎn)的微波爐在9個(gè)國家成功實(shí)現(xiàn)對(duì)競爭對(duì)手產(chǎn)品的超越，在10個(gè)國家中市場占有率排名首位。

　　資料(三)

　　提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點(diǎn)。光美公司在這方面開展的主要工作有：

　　(1)確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線。2009年公司制定了三年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向，而且第一次將產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)技術(shù)(關(guān)鍵制造技術(shù))納入到技術(shù)規(guī)劃中，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與市場的有效對(duì)接。

　　(2)開展廣泛技術(shù)合作。2008年光美公司引進(jìn)變頻器開發(fā)的鼻祖——日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內(nèi)市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先地位。此外，公司廣泛開展與國內(nèi)外科研院校、零部件供應(yīng)商在研發(fā)項(xiàng)目上的合作。公司還與其他單位建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開展長期的合作研究。

　　(3)投入巨資改善軟硬件條件。到2012年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到240人，形成了10多個(gè)前沿、關(guān)鍵技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)。公司調(diào)整了研發(fā)項(xiàng)目激勵(lì)方式，提高了基礎(chǔ)研究項(xiàng)目的激勵(lì)比例。同時(shí)，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)，減少年底績效收入，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊(duì)伍。公司累計(jì)投資3億多元，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗(yàn)、整機(jī)性能壽命檢測、消費(fèi)者體驗(yàn)研究、營養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球最先進(jìn)最完善的研發(fā)測試體系。

　　(4)大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價(jià)、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責(zé)體系中對(duì)產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺(tái)支持。

　　(5)變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制。公司不斷加大對(duì)各類人員培訓(xùn)的投入，同時(shí)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺(tái)專項(xiàng)政策，鼓勵(lì)員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會(huì)，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動(dòng)的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點(diǎn)在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。

　　(6)提高成本競爭力。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價(jià)值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾，應(yīng)對(duì)資源要素價(jià)格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢。

　　經(jīng)過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價(jià)格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級(jí)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，跳出行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長。

　　要求1：簡要分析光美公司實(shí)行多元化經(jīng)營進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)的動(dòng)因(即采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn))。

　　要求2：簡要分析蘭微公司微波爐產(chǎn)品實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個(gè)方面)與風(fēng)險(xiǎn)。

　　要求3：簡要分析光美公司微波爐產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個(gè)方面)，以及光美公司如何防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

　　要求4：簡要分析蘭微公司為阻止光美公司進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)所設(shè)置的行為性障礙。

　　要求5：簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的動(dòng)因和主要任務(wù)。

　　要求6：簡要分析光美公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中研發(fā)的類型、動(dòng)力來源和定位。

　　要求7：依據(jù)市場營銷組合四個(gè)要素，簡要分析光美公司如何運(yùn)用市場營銷來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　請(qǐng)?jiān)谙路酱痤}區(qū)內(nèi)作答。

　　綜合題參考答案

　　答：

　　(1)

　　①　分散風(fēng)險(xiǎn)。“光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3~8月，在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可 以彌補(bǔ)這一缺陷”。

　　②　找到新的增長點(diǎn)。“有利于優(yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點(diǎn)”。

　　③　利用未被充分利用的資源。“從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對(duì)微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn)”;“在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。

　　④　運(yùn)用盈余資金。“在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。

　　⑤　運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場。“還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場”。

　　(2)實(shí)施條件(市場情況)：

　　①　市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶。“蘭微公司充分利用市場對(duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感”。

　　②　產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化。“通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種……使自己成為微波爐行業(yè)的‘霸主’”。

　　③　價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段。“充分利用市場對(duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感”;“以‘價(jià)格戰(zhàn)’不斷摧毀競爭對(duì)手的防線”。

　　實(shí)施條件(資源和能力)：

　　1. 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“通過……規(guī)模經(jīng)濟(jì)……等多種手段降低成本”。

　　2. 降低各種要素成本。“通過……減少各種要素成本……等多種手段降低成本”。

　　3. 提高生產(chǎn)率。“通過……提高生產(chǎn)效率……等多種手段降低成本”。

　　4. 改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。“通過……不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)……等多種手段降低成本”。

　　5. 選擇適宜的交易組織形式。“通過……承接外包等多種手段降低成本”。

　　6. 重點(diǎn)集聚。“通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種……等多種手段降低成本”。

　　風(fēng)險(xiǎn)：市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨！皬墓饷拦菊莆盏臄?shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價(jià)格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級(jí)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，跳出行業(yè)‘價(jià)格戰(zhàn)’的惡性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長”。

　　(3)實(shí)施條件(市場情況)：

　　①　產(chǎn)品能充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力”。

　　②　顧客的需求是多樣化的。“微波爐具有多種優(yōu)點(diǎn)，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個(gè)加熱工具，它的多種優(yōu)點(diǎn)還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí)”。

　　③　創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費(fèi)趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力”。

　　實(shí)施條件(資源和能力)：

　　1. 具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員。“確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“開展廣泛技術(shù)合作”;“投入巨資改善軟硬件條件”;“變革學(xué)習(xí)、考核機(jī)制”。

　　2. 具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員。“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動(dòng)”;“2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1 000個(gè)‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。

　　3. 有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化。“公司不斷加大對(duì)各類人員培訓(xùn)的投入，同時(shí)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1 000萬元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺(tái)專項(xiàng)政策，鼓勵(lì)員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會(huì)，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動(dòng)的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點(diǎn)在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化”;“2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式”。

　　4. 具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。“為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價(jià)值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾，應(yīng)對(duì)資源要素價(jià)格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。“確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動(dòng)”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。

　　光美公司注重防范差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

　　①　企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高。“為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運(yùn)營、加強(qiáng)價(jià)值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾，應(yīng)對(duì)資源要素價(jià)格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。

　　②　競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。“光美公司以‘蒸功能’為主題的產(chǎn)品功能不斷升級(jí)，針對(duì)不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充……公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明”。

　　(4)

　　①　限制進(jìn)入定價(jià)。“對(duì)于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊……再次祭起了‘價(jià)格戰(zhàn)’的大旗”。

　　②　進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。“蘭微公司宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)”。

　　(5)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因：

　　①　外部環(huán)境的變化：“消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、社會(huì)行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的變化等。”“目前國內(nèi)的微波爐產(chǎn)業(yè)只是剛起步，潛在發(fā)展空間巨大……市場上的微波爐設(shè)計(jì)、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期”。

　　②　技術(shù)和工作方法方面的變化。“光美公司2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對(duì)國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點(diǎn)的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對(duì)蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價(jià)格和產(chǎn)品封鎖”。

　　③　產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。“光美公司2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對(duì)國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點(diǎn)的有效結(jié)合”。

　　戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：

　　1. 調(diào)整企業(yè)理念。“與會(huì)人員一致認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的‘低成本’戰(zhàn)略向‘差異化’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對(duì)手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變”。

　　2. 企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。“用3~5年時(shí)間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動(dòng)局面，由‘中低端’向‘中高端’轉(zhuǎn)變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。

　　3. 重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。“大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價(jià)、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責(zé)體系中對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營提供后臺(tái)支持”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。

　　(6)

　　①　研發(fā)的類型：產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。

　　②　研發(fā)的動(dòng)力來源：既是“需求拉動(dòng)”，也是“技術(shù)推動(dòng)”。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期”;“光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對(duì)國內(nèi)市場消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點(diǎn)的有效結(jié)合……經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿Α薄?/p>

　　③　研發(fā)的定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。“光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品”。

　　(7)

　　1. 產(chǎn)品策略。“對(duì)微波爐‘蒸功能’的持續(xù)升級(jí)和傳播”;“2007年，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——‘全能蒸’微波爐”;“2008年，光美公司發(fā)布了5個(gè)系列14款‘蒸功能’微波爐”;“2009年，公司第三代產(chǎn)品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司發(fā)布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品”。

　　2. 促銷策略。“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動(dòng)”;“2006年，光美公司開啟了以‘食尚蒸滋味’為主題的全年推廣活動(dòng)，首次在各大電視臺(tái)開展廣告營銷活動(dòng)，同時(shí)在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動(dòng)。2008年，光美公司主辦了‘蒸奪營養(yǎng)冠軍’的全國推廣活動(dòng)。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全國演示推廣活動(dòng)。2010年，光美公司推出‘蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’微波爐的電視形象廣告片”。

　　3. 分銷策略。“2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1 000個(gè)‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新，公司能及時(shí)了解市場銷售變化情況”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時(shí)針對(duì)各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。

　　4. 價(jià)格策略。“退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價(jià)格集中在3 000~5 000元，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價(jià)格高達(dá)10 000元”;“從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品”。

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責(zé)任編輯：栗子